湘桂文化
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创建学习型企业 打造创新型团队
来源：广西湘桂糖业集团 发布日期：2007-09-28 16:51:09
来源：广西湘桂糖业集团 发布日期：2007-09-28 16:51:09
企业的竞争，实际上是人才的竞争，企业中所有的问题最终都可以归结为人的问题；而人才的竞争最终又是学习力的竞争，学习力就是生产力。就目前广西乃至全国的糖业企业而言，普遍存在的问题是管理人员缺乏，技术人才断层，已成为制约企业发展的瓶颈。创建学习型企业无疑为解决上述问题找到了一剂良方。糖业企业谁率先建立学习型组织，谁就在未来的市场竞争中抢占先机，把握主动权。
什么是学习型企业
我认为，学习型企业是以业绩目标为导向，员工学习成长与企业发展战略相结合，学习知识和机构组织体系化的集体学习组织。其内涵包含以下几点：
其一，员工伴随企业一同成长。员工的成长轨迹与企业的发展战略方向一致，整个学习体系对企业的发展战略起支撑作用。
其二，学习型组织强调团队学习、知识共享。个人学习只有融入集体学习，才会产生1＋1﹥2的整体效应，集体学习使获取知识和创造知识的速度成几何级数字增长。
其三，“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。如果团队成员各学各的，就极容易出现曲调不一的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在于乐器。
因此，只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐。
我们为什么要创造学习型企业
为实施集团“二次创业、二次腾飞”战略提供智力支持和思想保障
湘桂集团从2000年创业至今，从一个濒临倒闭的小厂发展到目前多元化发展的企业集团，各项经济指标均增长了近10倍。如果没有艰苦创业、不断学习的精神，湘桂的发展道路不会象今天这样宽阔。
从去年集团成立以后，集团董事局不失时机地提出“二次创业，二次腾飞”发展战略，制定了五年发展规划，在继续加强蔗区建设、提高糖业竞争力的同时，迅速启动“湘桂循环经济工业园”建设，并实施战略投资转移，大举进军房地产业。湘桂集团“二次创业”的航船已经起航，冲锋的号角已经吹响，如果我们没有一个战斗力强、凝聚力强的钢铁之师，我们不可能打赢这场战役。战斗力从哪里来？战斗力从湘桂人“敢于拼搏、敢于胜利”的湘桂精神中来，更是从知识和技术中来。如果我们不抓紧学习，不抓紧更新知识、更新技能、更新观念，我们将被激烈的市场竞争所淘汰。所以我们必须学习、必须培训，必须通过多层次的培训学习，培养出一批德才兼备、忠于湘桂的事业接班人，培养出一批管理型、技术型的专业人才。
为持久的企业执行力提供保障
企业执行力说到底是企业推行项目和解决问题的效率和效果问题。心有余而力不足，是许多糖业企业面临的共同难题。有好的项目，好的战略目标，良好的外部机遇。最终由于人才瓶颈制约而失之交臂。人力资源涉及质和量两个方面，人力资源只有真正转化为人力资本时，才具有较强的增值性。但人力资源如何转化为人力资本，是一个非常值得研究的课题。我认为，通过团队学习，统一思想认识和提高团队执行力，是人力资源快速转化为人力资本的有效途径和持久动力。我们应该倡导，有专业技能和执行力的人，想干事、能干事、干好事的人才是真正的人才，才能为企业创造效益，才能为企业的发展起到推动作用。
为企业的创新和变革创造条件
创新和变革是我们面临的迫切问题。企业的创新和组织变革滞后于企业所面临的外部环境变化时，企业生命周期开始萎缩。创新是企业核心竞争力的重要驱动力，但创新并不是一蹴而就，它是一个从量变到质变的过程。变革常常是企业面临的两难问题，不变等死，变了找死，其根源主要在于企业不具有变革的基础条件。变革需要员工转变观念，变革需要员工的素质、组织与流程再造相适应，与外部的环境变化相适应，创建学习型企业可以使企业创新不断和变革有序。
集团董事局在2006/2007年度报告中，把今年确定为集团的“改革发展年”。其目的是通过改革，实现体制、管理和制度创新，以突破当前阻碍集团快速发展的障碍和瓶颈。
为打造企业核心竞争力提供源动力
彼得·圣洁认为“企业未来惟一恒久的竞争力就是比竞争对手学得快。”核心竞争力是一种竞争对手偷不走，学不会，跟不上的竞争优势，对糖业企业而言，什么是核心竞争力？我认为糖业企业的核心竞争力最终应体现为集体学习的机制和学习氛围，因为其它企业无法对其进行移植。技术被盗，可以再造，人才被猎，可以再培养，学习型的企业犹如一个人才加工厂，源源不断地为糖业企业生产出高水平的管理人员和高技能员工。
湘桂集团如何创建学习型企业
创建自省、坦诚的企业文化
自省是世界上最好的学习方式。人最大的竞争对手就是自己，集体学习的前提条件是反思式参与，即参与者怀着包容、接纳、谦虚的态度参与学习、讨论。如果参与者以自我为中心，想方设法地为自己辩护，总想证明自己是对的，那么集体学习只能是各吹各打难以达成共识和知识共享。只有不断地反思和否定自己，才不会陷入“成功是失败之母”的陷阱。坦诚沟通是企业最有效的沟通，缺乏坦诚沟通是企业最大的成本。GE的成功与韦尔奇推行的“无边界”理念密切相关，它旨在打破一个官僚的层级文化，营造一种坦诚的沟通文化。因此，在湘桂集团未来的发展中，将在绩效考核中倡导这种自省和坦诚的价值观评价导向。
领导以身作则率先学习
从影响力的角度分析，职位越高其影响力越大，率先学习具有较强的辐射反映；从权力结构的角度分析，自上而下的变革，速度快，易成功；从心理上分析，领导不学习，而让员工学习，逻辑上不成立。学习、思考对领导而言是最有生产力的事，打造学习型企业，领导先行。领导要以身作则，把学到的知识与员工分享，能定期为员工授课培训。
制定学习沟通交流制度，把学习纳入绩效考核
人天生具有一定的惰性，有寻求安逸的偏好。韦尔奇曾说过，“人们不会去做你期望他们做的事情，而只会去做将被检查的事情”。事物的发展是一个渐进的过程，把学习设定为绩效考核的KPI指标，纳入考核，转变员工的学习态度，使之强迫到自愿，从不习惯变成习惯，最终形成自动自发的学习。
湘桂集团将把学习纳入制度化建设，为员工搭建一个集体学习的平台，定期分享交流所学知识，定期专题和项目研讨制度。固化每周或每月的学习时间，甚至是考试时间，建立各种知识技能竞赛机制。进行员工职业生涯规划，制定企业员工技能等级评估制度和后备管理干部的晋升管理制度。
不同的职位对知识技能的要求不一样，不同的员工个体对自身的发展定位也不一样，集团人力资源部门要结合集团的发展战略和员工的个人成长意愿及其潜质，规划员工职业生涯；要通过制定员工技能等级评估制度，进行等级分类、确定评估项目、制定等级标准，通过专门的评估机构开展员工的技能等级资格认定和晋级评估，使有技能专长的员工成为专家、顾问型员工。
同时，为想成为管理型或向更高职位晋升的员工搭建发展平台和通道，要确立各管理层级的职业标准，制定后备干部的选拔培养机制、管理干部的晋升机制以及任职资格评价机制程序和职位晋升的知识学习体系，激活管理干部队伍。
制定内部讲师培养管理制度和学习培训体系
制定内部讲师的培训成长机制、评估机制及激励机制，其目的在于使管理者成为讲师型、教练型管理者，专家型的员工成为讲师型、教练型的专家型员工，加速团队建设的速度，有效提高员工整体素质。
同时，要构建与员工技能晋升和干部晋升、与企业当前和长远发展相关的学习培训体系。通过内外结合，“送出去，请进来”等方式，加强员工的培训。
组建学习单元
学习型企业是一个大系统，大系统下面由若干个子系统组成。要构建以部门为单元的学习组织，明确部门团队的使命、目标，开展集体研讨学习。
构建学习型的激励机制
世界上最伟大管理定律是“人们乐于去做将被激励的事”。学习需要激励。一是从个人成长方面激励；二是从薪酬待遇方面激励；三是外派学习激励；四是学习成果运用激励，如设置各项创新、项目攻关奖励等，这一点至关重要。
构建团队学习型企业的硬件设施及成果的传播媒介
网站是企业的门户，是企业员工思想自由交流平台，要进一步健全网站建设；要推进办公室自动化，使信息传递速度更加快捷；要进一步办好集团内刊，使其成为企业文化建设和宣传的重要载体。同时，还要办好企业板报、标语、图标、名言警句牌等，为创建学习型企业创造良好的环境氛围，制造强烈的视角冲击。
有效的培训是企业对员工最大的福利，也是企业最有生产力的投资，企业最大的成本是没有经过培训的员工，为此，湘桂集团不断投入巨资对员工进行培训，希望湘桂各位员工都能成为湘桂创建学习型企业的积极分子，都能成为湘桂集团的有用人才和事业接班人，在“二次创业”的伟大征途中作出应有的贡献。
什么是学习型企业
我认为，学习型企业是以业绩目标为导向，员工学习成长与企业发展战略相结合，学习知识和机构组织体系化的集体学习组织。其内涵包含以下几点：
其一，员工伴随企业一同成长。员工的成长轨迹与企业的发展战略方向一致，整个学习体系对企业的发展战略起支撑作用。
其二，学习型组织强调团队学习、知识共享。个人学习只有融入集体学习，才会产生1＋1﹥2的整体效应，集体学习使获取知识和创造知识的速度成几何级数字增长。
其三，“团队学习”比“个人学习”更有利于形成共有的“企业哲学”。如果团队成员各学各的，就极容易出现曲调不一的纷乱局面；所谓“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在于乐器。
因此，只有坚持团队学习，才能思想共振、步调一致，从而奏出伟大和谐的音乐。
我们为什么要创造学习型企业
为实施集团“二次创业、二次腾飞”战略提供智力支持和思想保障
湘桂集团从2000年创业至今，从一个濒临倒闭的小厂发展到目前多元化发展的企业集团，各项经济指标均增长了近10倍。如果没有艰苦创业、不断学习的精神，湘桂的发展道路不会象今天这样宽阔。
从去年集团成立以后，集团董事局不失时机地提出“二次创业，二次腾飞”发展战略，制定了五年发展规划，在继续加强蔗区建设、提高糖业竞争力的同时，迅速启动“湘桂循环经济工业园”建设，并实施战略投资转移，大举进军房地产业。湘桂集团“二次创业”的航船已经起航，冲锋的号角已经吹响，如果我们没有一个战斗力强、凝聚力强的钢铁之师，我们不可能打赢这场战役。战斗力从哪里来？战斗力从湘桂人“敢于拼搏、敢于胜利”的湘桂精神中来，更是从知识和技术中来。如果我们不抓紧学习，不抓紧更新知识、更新技能、更新观念，我们将被激烈的市场竞争所淘汰。所以我们必须学习、必须培训，必须通过多层次的培训学习，培养出一批德才兼备、忠于湘桂的事业接班人，培养出一批管理型、技术型的专业人才。
为持久的企业执行力提供保障
企业执行力说到底是企业推行项目和解决问题的效率和效果问题。心有余而力不足，是许多糖业企业面临的共同难题。有好的项目，好的战略目标，良好的外部机遇。最终由于人才瓶颈制约而失之交臂。人力资源涉及质和量两个方面，人力资源只有真正转化为人力资本时，才具有较强的增值性。但人力资源如何转化为人力资本，是一个非常值得研究的课题。我认为，通过团队学习，统一思想认识和提高团队执行力，是人力资源快速转化为人力资本的有效途径和持久动力。我们应该倡导，有专业技能和执行力的人，想干事、能干事、干好事的人才是真正的人才，才能为企业创造效益，才能为企业的发展起到推动作用。
为企业的创新和变革创造条件
创新和变革是我们面临的迫切问题。企业的创新和组织变革滞后于企业所面临的外部环境变化时，企业生命周期开始萎缩。创新是企业核心竞争力的重要驱动力，但创新并不是一蹴而就，它是一个从量变到质变的过程。变革常常是企业面临的两难问题，不变等死，变了找死，其根源主要在于企业不具有变革的基础条件。变革需要员工转变观念，变革需要员工的素质、组织与流程再造相适应，与外部的环境变化相适应，创建学习型企业可以使企业创新不断和变革有序。
集团董事局在2006/2007年度报告中，把今年确定为集团的“改革发展年”。其目的是通过改革，实现体制、管理和制度创新，以突破当前阻碍集团快速发展的障碍和瓶颈。
为打造企业核心竞争力提供源动力
彼得·圣洁认为“企业未来惟一恒久的竞争力就是比竞争对手学得快。”核心竞争力是一种竞争对手偷不走，学不会，跟不上的竞争优势，对糖业企业而言，什么是核心竞争力？我认为糖业企业的核心竞争力最终应体现为集体学习的机制和学习氛围，因为其它企业无法对其进行移植。技术被盗，可以再造，人才被猎，可以再培养，学习型的企业犹如一个人才加工厂，源源不断地为糖业企业生产出高水平的管理人员和高技能员工。
湘桂集团如何创建学习型企业
创建自省、坦诚的企业文化
自省是世界上最好的学习方式。人最大的竞争对手就是自己，集体学习的前提条件是反思式参与，即参与者怀着包容、接纳、谦虚的态度参与学习、讨论。如果参与者以自我为中心，想方设法地为自己辩护，总想证明自己是对的，那么集体学习只能是各吹各打难以达成共识和知识共享。只有不断地反思和否定自己，才不会陷入“成功是失败之母”的陷阱。坦诚沟通是企业最有效的沟通，缺乏坦诚沟通是企业最大的成本。GE的成功与韦尔奇推行的“无边界”理念密切相关，它旨在打破一个官僚的层级文化，营造一种坦诚的沟通文化。因此，在湘桂集团未来的发展中，将在绩效考核中倡导这种自省和坦诚的价值观评价导向。
领导以身作则率先学习
从影响力的角度分析，职位越高其影响力越大，率先学习具有较强的辐射反映；从权力结构的角度分析，自上而下的变革，速度快，易成功；从心理上分析，领导不学习，而让员工学习，逻辑上不成立。学习、思考对领导而言是最有生产力的事，打造学习型企业，领导先行。领导要以身作则，把学到的知识与员工分享，能定期为员工授课培训。
制定学习沟通交流制度，把学习纳入绩效考核
人天生具有一定的惰性，有寻求安逸的偏好。韦尔奇曾说过，“人们不会去做你期望他们做的事情，而只会去做将被检查的事情”。事物的发展是一个渐进的过程，把学习设定为绩效考核的KPI指标，纳入考核，转变员工的学习态度，使之强迫到自愿，从不习惯变成习惯，最终形成自动自发的学习。
湘桂集团将把学习纳入制度化建设，为员工搭建一个集体学习的平台，定期分享交流所学知识，定期专题和项目研讨制度。固化每周或每月的学习时间，甚至是考试时间，建立各种知识技能竞赛机制。进行员工职业生涯规划，制定企业员工技能等级评估制度和后备管理干部的晋升管理制度。
不同的职位对知识技能的要求不一样，不同的员工个体对自身的发展定位也不一样，集团人力资源部门要结合集团的发展战略和员工的个人成长意愿及其潜质，规划员工职业生涯；要通过制定员工技能等级评估制度，进行等级分类、确定评估项目、制定等级标准，通过专门的评估机构开展员工的技能等级资格认定和晋级评估，使有技能专长的员工成为专家、顾问型员工。
同时，为想成为管理型或向更高职位晋升的员工搭建发展平台和通道，要确立各管理层级的职业标准，制定后备干部的选拔培养机制、管理干部的晋升机制以及任职资格评价机制程序和职位晋升的知识学习体系，激活管理干部队伍。
制定内部讲师培养管理制度和学习培训体系
制定内部讲师的培训成长机制、评估机制及激励机制，其目的在于使管理者成为讲师型、教练型管理者，专家型的员工成为讲师型、教练型的专家型员工，加速团队建设的速度，有效提高员工整体素质。
同时，要构建与员工技能晋升和干部晋升、与企业当前和长远发展相关的学习培训体系。通过内外结合，“送出去，请进来”等方式，加强员工的培训。
组建学习单元
学习型企业是一个大系统，大系统下面由若干个子系统组成。要构建以部门为单元的学习组织，明确部门团队的使命、目标，开展集体研讨学习。
构建学习型的激励机制
世界上最伟大管理定律是“人们乐于去做将被激励的事”。学习需要激励。一是从个人成长方面激励；二是从薪酬待遇方面激励；三是外派学习激励；四是学习成果运用激励，如设置各项创新、项目攻关奖励等，这一点至关重要。
构建团队学习型企业的硬件设施及成果的传播媒介
网站是企业的门户，是企业员工思想自由交流平台，要进一步健全网站建设；要推进办公室自动化，使信息传递速度更加快捷；要进一步办好集团内刊，使其成为企业文化建设和宣传的重要载体。同时，还要办好企业板报、标语、图标、名言警句牌等，为创建学习型企业创造良好的环境氛围，制造强烈的视角冲击。
有效的培训是企业对员工最大的福利，也是企业最有生产力的投资，企业最大的成本是没有经过培训的员工，为此，湘桂集团不断投入巨资对员工进行培训，希望湘桂各位员工都能成为湘桂创建学习型企业的积极分子，都能成为湘桂集团的有用人才和事业接班人，在“二次创业”的伟大征途中作出应有的贡献。